（国际观察）主题分享一：尹湛棠

[主持人孙睿琦]首先，我们有请欧信国际集团主席尹湛棠上台来与我们进行分享。

尹湛棠先生在市场营销和制造行业方面拥有25年的领导经验，他和旗下的公司提供招聘高层领导的服务以及协助他们在中国的发展。在政府关系和人力资源领域，尹湛棠先生在财富榜200强的公司中担任过市场管理和公司高官的职位，在人力资源企业的政府关系部门中担任过执行顾问。

[主持人杨盛昱]首先，我们有请欧信国际集团主席尹湛棠上台与我们进行分享。

[主持人孙睿琦]湛棠先生在市场营销和制造行业方面拥有25年的领导经验，他和旗下的公司提供招聘高层领导的服务以及协助他们在中国的发展。在政府关系和人力资源领域，尹湛棠先生在财富榜200强的公司中担任过市场管理和公司高管的职位，在人力资源企业的政府关系部门中担任过执行顾问。让我们热烈欢迎尹湛棠先生登台发言。

尹湛棠：每个公司都要考虑创新，创新不是一件容易的事，所以我希望用10分钟、15分钟的时间给你们分享一下经验。首先，刚才谈到了总裁工作是要保持公司长期的增长，公司可以创造利益，这是总裁需要做的。比如说你是总裁，你应该考虑到还没有发生的事，而不是今天遇到的事，所以总裁是保证公司可以长期及时的增长与发展。

刚才谈到中国与世界的成果有那么多了，现在美国在500强里面有130多家，中国有95家。中国有一个特点，中国虽然有95家，但是民营企业还是相对比较少。第二个是在全球100家的品牌榜里面，中国没有拿几个，所以中国在这500强的公司里面底气是不足的，因为受中国市场的保护，利润比较高，所以财富在500强。

在全球里面，中国的总裁年龄来说比其他地区的高，中国的平均总裁年龄是76岁，美国和其他很多的国家都是53岁到56岁左右，这是比较特别的是，现在总裁的年龄和经验，与其他国家相同的岗位经验比，没有其他国家强。在周边有不同的品牌，我们看到，柯达十多年前是很厉害的，现在柯达已经在=在美国破产保护。他们出现什么问题？当时最大的问题是他们不了解数字化的技术，是因为他们的总裁当时感觉胶卷的利润太高了，没有理会到创新这个观点，所以公司最后达到今天这个场面。所以在这个情况下提醒我们要想创新，创新对柯达的体验是公司盈利很高的体现，总裁们都已经做的很好的时候，创新的能力是最难的。

刚才谈到诺基亚，当然诺基亚不是唯一的例子，在1993年左右的时候，摩托罗拉这个大哥大没有跟着时代的发展，结果掉下来了，后来是诺基亚拉了他，后来诺基亚也不行了，诺基亚没有看到数字化的功能对于手机的关键。刚才看到黑莓有一个新闻，在美国8年以前很多人都是用黑莓手机的，它当时的公司的市值是830亿，现在已经在破产的边缘。所以我们看到很多曾经成功的公司，过了两三年突然走到了破产的边缘，所以这也给我们所有企业的老板一个提醒，今天利润很高，都要搞创新，如果你不搞，两三年后就死了。

刚才我们谈到一个公司的发展，公司的成长，刚开始一般是因为它产品有优势，第二是因为渠道有优势，比如说现在的淘宝网、一号店，跟随一个渠道，但是最终这个公司要发展要保持这个趋势的发展，领导力的创新是最关键的，总裁们的领导力。

我有四个建议给总裁们，希望总裁能够多花时间在这方面。第一方面，在人才聘用里面。人才聘用不一定是外部聘用，比如说内部提拔一些人才的时候，公司要有很好的方法来培养这些人。一般来说聘高管成功的公司有两个特点，一个是它和猎头公司有很紧密的关系，第二方面，公司的高管、总裁参与人才培养。所以总裁要参与人力招聘，这个是以后公司命脉的头等大事。

第二方面，公司要发展人才，创造凝聚力、高效率、高效能的工作环境。尤其是在中国的公司，我们和很多不同的中国企业来做，我们感觉到在中国的上市公司，一般的人事部门在人力资源方面的能力，相对来说是没有国外公司的人力资源部门先进，我认为需要大大的提高这方面。所以我感觉到公司要发展，头一个就是总裁们要参与外面的招聘，第二个要有专门的人事部门，有了人才怎么来培养？怎么来让他们做的更好。

第三方面，总裁要参与跟领导创新的会议。我没有进这个公司之前我在飞利浦当总经理当了8年，很多公司都鼓励不同的底层、中层的人都给公司提意见怎么来产品创新，这个是很关键的，对公司以后的发展是一个很大的力道，所以总裁要鼓励员工怎么来解决这些问题，一同来创造更好的产品，更好的市场，这个是蛮关键的。

第四方面，总裁方面要自我创新，我感觉总裁在每一个公司里面都是一个寂寞的人，所有的决定都要你做，所有的问题都要你解决，所以总裁一定要找方法来自我创新，我们的任何一个决定对公司以后的发展影响三年五年至二十年。我们怎么来自我创新？用什么方法？我感觉我们的总裁一定要在时间管理方面，找一些时间来讨论公司的创新和自我的创新，这个是很关键的。另外有很多的美国人、很多研究都说厉害的领导是生出来的还是培养出来的？有很多答案都说你是生出来，但是也要培养。

在美国不同的培训班里面，美国一年里面他们花在领导力培训的费用是1700亿美元的培训，对CEO和不同的管理层的培训。你看国外都是很鼓励CEO要有一个时间来再培训，来学习新的东西。但是虽然美国花了很多钱，但是他们好多这种大师，他的看法是虽然花了这么多钱，但是还是遇到很多不同的问题。比如说皮特杰克是一个很有名的人才管理学家，他就说有一个创新能力的CEO一定是有使命感的，他做这个企业、做这个公司，他感觉做这个事对他个人、国家和公司有益，他有成功的最大的因素，这是皮特杰克的说法。巴菲特也提醒我们CEO，他建议我们多接触比你优秀的人，和他们一同来聚会，和他们来开会。今天我看有300到400个总裁，我们作为一个总裁一定要花一个时间来跟一些比你聪明的、比你年轻，因为年轻的考虑点和我们不一样，所以21世纪的领导力是要和比我们优秀的人在一起。库为很有意思，他是一个很有名望的大师。他说有五个特性是，总裁在一个好的公司和不好的公司长期里面的分别的情况。第一个要诚实正直，一个好的CEO一定是诚实、正直、善于交流、以人为本、远见和关心别人的。大家都说这很奇怪，为什么这种创新的领导力为什么没有谈到很多的技能，都是谈到内心的动力。因为一个CEO，我们有这种动力的时候，我们可以将我们的团队、将他的能力一起发挥出来，这是一个最大的优势。

上市公司有董事局，董事局里面，中国30%是独立董事，在美国有60%是独立董事的，在中国里面女性的独立董事比较少，只有8%，在美国女性是10%，所以你看到中国的上市公司相对来说有一些专家小组到你们公司作为非董的人不多，所以这个方面公司要创新的时候，在董事局也要创新，创新可以听到不同的意见，不同的对公司发展的方向。孔子也说了三人行必有我师，我们作为一个CEO和领袖，我们公司要发展，我们一定要愿意听别人的意见，三人行里面必有我师，所以这在中国的古文化里面也提醒我们，这种管理的风格，所以这个给我们很好的提醒。

刚才谈到现在跨行业的发展越来越多了，刚才我们谈到谷歌也买了摩托罗拉，所以你看不同的公司在发展不同的行业，所以作为一个总裁，我感觉因为我们的行业背景，可能我们在同一个公司工作了十几年、二十几年，我们相对来说对其他的行业不是太了解，所以我们作为一个人力资源的顾问来说，鼓励你们在你们的董事局里面的，邀请一些在不同行业的，让他们提供不同的主意给你们。因为你看到现在最火爆的行业十年以前是没有的，所以我们一定眼光要放开，多了解其他的行业。所以今天我们很多人在这里面，可以看到有很多的不同的意见，所以独自飞是飞不远的，所以一定要有三人行必有我师的概念，怎么样来找可以帮助你的人，和他们多多交流。

在欧信集团，我们总部在美国和上海，我是国际的总裁，但是这里看我们的顾问团队，我们的董事局有17个人，在不同的地区、不同的国家，不同的层面来建立我们的董事局，我们可以看到人力资源的竞争现在已经是全球的竞争了，所以你看到我们的集团都是用不同的董事来做不同的工作，所以我们公司已经在全球70个办事处，前一段时间我在欧洲开会，很多欧洲的东西虽然我去过十几次，但是怎么也没有当地人了解，我们到南美也是这样的，所以我们为什么一个董事局要有不同的人来给你很好的意见来做不同的事情。我今天给你们分享这些，我希望以后你们都可以成功、快乐，谢谢你们。[15:20]

（国际观察）主题分享二：MARCEL GREUTMANN【中文名：马修】

[主持人孙睿琦]接下来我还要请出一位重量级的国际观察员嘉宾——IBM全球服务，中国区总经理MARCEL GREUTMANN，MARCEL曾任IBM全球服务北欧总经理，IBM AMS服务，欧洲、非洲及中东副总裁，早前在SIEMENS西门子负责电讯项目，在企业的创新运营上拥有丰富的经验。欢迎MARCEL GREUTMANN登台分享！

（国内观察）主题分享三：吴晓波

[主持人孙睿琦]刚才两位国际观察员从国际化的视野为我们带来精彩的创新力分享，正所谓"他山之石，可以攻玉"，那么，中国的企业创新现状如何？如何更好地提升中国企业的持续创新能力呢？

接下来有请吴晓波先生做精彩分享。吴先生现任浙江大学管理学院院长、浙江大学"创新管理与持续竞争力研究"国家哲学社会科学创新基地主任。吴先生多年来从事以创新管理为核心的管理科学研究，90年代初他基于全球化背景和发展中国家的实际提出了"二次创新"管理理论体系，对发展中国家自主创新与技术追赶的动态规律与战略管理理论体系进行了开拓性的研究。
有请吴晓波先生上台发言！[15:40]

吴晓波：感谢我们主持人的介绍，很高兴在这里和各位朋友分享对创新的研究的体验、体会。其实可以说我在国内是最早的一批做创新研究的博士，那是在20多年前，80年代的末期，所以那个时候我要介绍什么叫创新要介绍很长时间，但是现在人人在做创新，这是很大的进步。创新是如何进行的？如何变成可持续的？这里面有很多不同的想法。我们讲内容有很多，今天我主要讲一些简单的核心的东西，但是这个肯定比较学术。

诸位刚才都提到诺基亚，诺基亚是一个持续创新的典范，它一直持续在创新，但是持续创新是否意味着能够成功？我们要看一看，因为它面临着范式的转变，是一种新的范式形成的所谓非线性打击。这种打击底下它怎么进行创新？我们国内有很多政治口号的创新，但是对于企业而言创新的本质很简单，就是一种新的创意，能够在市场上获得成功，这才是真正意义上的创新。很高兴我们第一财经在这里组织这样一个问题，我们中国的上市公司是走在中国经济发展前沿，他们是怎么样来做的？我们如何帮助他们去推动他们的发展？

很多人讲持续创新就是持续的更新，我们看很多的企业干了很多的事情，比如说收购，有成功的，也有并没有那么成功的，你说它不创新吗？也创新。像柯达公司刚才也有提到，如此伟大的公司它就这样倒下，你说它不创新吗？它也在创新。所以我们可以看很多的这样的一些例子，像专利它有很多很多。苹果的专利和诺基亚相比的话，它大概只有诺基亚的六分之一吧，但是相对而言它上来超越了诺基亚，这个背后是什么东西呢？我们讲成功的时候我们很容易讲公司成功就是因为它创新，但是我们有没有想过，有很多公司创新创失败了？像柯达公司并不是说它并不想转型，其实它最早发明了数字相机，它内部有很多人在说我们要关注数字时代，关注数码时代。它为什么会破产？企业的发展和人的成长一样，都有自己的路径依赖，这种路径依赖意味着你的转变成本可能很高。是什么东西在转变？任何一个有生命的市场都会像一个S型曲线演化的规律，全新的摸索，迅速的成长，成熟、饱和。胶片就是柯达的成功的地方，但是它做数码却失败了。大家注意看这个地方，两个曲线交叉的地方，新的曲线在这个地方，在这个地方我们可以感受新的技术，这个纵向坐标是一个性能的纵标，新技术刚出来的时候不如原有的老技术，但是它会突破我们原有的技术来局限，打破原有的，这个是我们非常非常关心的。柯达公司在2003年就下决心要转型，但是它始终转不过来，它原有的基础上所沉淀的专用资产路径依赖太强，转变的成本太高。所以在这个时候我们需要有一种忘却的精神，我们要忘掉你以前所取得的成绩，再看全新的未来，但是这又谈何容易？

我们如何能够持续的创新，保持已有的成绩？这个背后到底有什么东西？今天我和大家讲一点，这背后有一个很重要的事情，它是一种范式，范式是什么东西？任何公司所奉行的体系，我们可以看它有技术体系、管理体系、架构创造和价值获取的体系，这三个体系它有本质上会延滞一个企业的创新能力，这个核心竞争力并不至于让它能够持续下去，这个里面我们就可以看像这样的这种更新，这样的一种规律我们怎么样面对？人的生命周期可能只有一个，但是企业它需要有多个，这种更新如何来进行持续创新？但是持续并不是说简单的延续，一定要想清楚。所以我们从范式来看的话，我们所征询的这样的一些体系，它会在很大程度上绑定我们现有的作为，绑定我们的思维，在我们这样的思维底下新的东西可能会受到一种遏制、一种扼杀，所以我们当看到诺基亚、柯达，像这样的公司，其实IBM曾经也面临着这样的事情，IBM它怎么样被拯救了？以一种新的眼光来看待这个问题，我们看这种转变，包括我们现在从3G到4G的转变，往大里面说的话，我们社会系统也是有这样的转变，最后创新是什么？我们简单的讲可能会有这么三类的创新，一个是在范式内的改进，这也是持续创新，我这一种新的产品怎么样持续的改进它？原有产品如何改进它？它可能会面临范式的改变，范式的转换成为最重要的事情，然后再改革创建新的范式，范式间转换的时候可能会有同时的几类主导技术的竞争。就像前面这几年，我们看电视机从CRP到KM（音），但是KM（音）它有好多种，比如说LCD、LED、KDP，各种各样的，所以类似的东西在我们现在很多在IT行业里面，我们中国叫新兴战略型产业它所面临的挑战是什么？对于这种创新的过程当中，我们通过一个组织它的学习的模式不断需要更新，需要改变，所以这是我们很关心的，特别是我们讲我们学习并不是不断的去积累一些东西，其实忘却也是一种学习，在学习新的东西的时候可能你要忘却掉过去的，这是我们很多企业所面临的问题，所以我们今天讲主题，讲持续创新，我想说明这样的持续的创新，可能需要我们去反醒，它的内核是不是在发生变化？这种内核的变化告诉了我们什么？胶片行业里面的领袖企业柯达，另外还有复氏（音），复氏（音）为什么度过了？它度过了这样的难关？它有它的新范式的崛起，这个例子在中国有很多，阿里巴巴大家都很关心也很关注，一天350个亿的交易额，这意味着什么？它的平台是否有上升？大家可能只关注这350个亿，有没有关注这其中用手机所完成的交易占的比重是多少？用手机所完成的交易有50多亿，它一上来就有50多亿，我们想一想这可能意味着它下一轮的变化，平台又会发生革命性的变化，这个变化的过程当中我们不被抛弃，能够持续的更新，这才是我们持续创新的根据。

我们很多的企业，从一代一代的跟进和创新，从成功来看很典型的，就是它有非线性的创新，所以我们讲创新它不一定就成功，但是不创新当然就死定了，但是看我们怎么样创新，所以我想只有哪些能够范式平台的跃迁、体系的变化，这样持续创新的企业，才能够做的更好。所以时间很有限，最后我想讲我们中国的企业有我们中国的优势，我们中国的优势是什么？我们现在很典型的，从体力劳动的人口红利的优势全面转向我们的智力的优势，我们的企业它的研发是如何进行的？我8月份去华为考核，他们是如何进行创新的？这种创新的模式、这种创新的组织跟国际一流的大学所倡导的那种创新可能不一样，在我们已有的教科书里面、已有的战略里面可能并不一定能够看到，其实我们中国有很多这样的企业，这样的企业我们怎么摆脱那些陷阱？我们中国前浪死在沙滩上的企业很多很多，大家想一想80年代的电视机企业存在到现在的有没有了？几乎都没有了，90年代的企业现在还盛行着，是不是还有更新的企业？在我们浙江很典型的，像波导是最大的手机企业，波导现在已经没有声音了，但是现在又看小米手机又上来了，它如何上来了？你要有一个智慧的大脑、持续创新的理念，但是我们更要有战略的思维。

我们现在需要对接全球的创新资源，对接新的平台，这是非常重要的。我们自己的组织需要有动态的架构。当然现在叫的很响很多的大数据、商务智能等等这些，这是我们的神经传导系统。下面这个标题我写的Lcarus悖论是什么意思？Lcarus是古希腊的神，它总是想飞到太阳上去，但是如何飞到太阳上去？需要翅膀，它装了一对翅膀，但是这个翅膀是蜡做的系统，它离太阳越近它就越碰到麻烦，其实我们现在做过的企业也是这样，我们讲创新的企业是越来越多，大家都知道创新，都在讲创新，如何做好创新？所以相信在中国我们有一批这样的企业，找准自己的创新的模式，其实中国就像前一个阶段，我们用制造改变世界一样，在今后用不了多少年，中国同样会以中国的创造来改变世界，今年也是一个很标志性的年份，今年中国的研发的投入已经超过1万亿人民币，我们还会以更快的速度再前进，就像中国的GDP一样，中国的发明专利世界第二的，我们还有更多更多的创新在中国崛起，在这里为我们中国的企业创新成长而高兴，要坚定的支持我们中国的企业，谢谢大家。[16:10]

（国内观察）主题分享四：李瑞成

[主持人孙睿琦]谈到品牌，我们有一个品牌叫SAP，何为SAP？接下来为我们分享的就是SAP确实是一家公司，接下来这位重量级的分享嘉宾他是SAP全球高级副总裁李瑞成先生。

李先生任SAP全球高级副总裁，SAP中国研究院首席运营官，管理SAP在上海、南京、北京、西安、成都和韩国首尔的研究院。在这之前，李博士以全球高级副总裁的身份负责SAP人力资本产品全球研发工作，领导在八个国家（中国、德国、巴西、印度、俄罗斯、捷克、匈牙利和杜拜）的产品研发和生产团队，具有丰富的管理国际和跨国文化团队的经验。有请李博士！

李瑞成：谢谢主持人，谢谢主办方给这么一个机会和大家分享，我今天分享就从SAP内部的做法给大家一些提示。
 

首先SAP，什么叫SAP是一个企业管理软件的公司，在1972年一个小城市建立的，目前我们有6万多员工，目前有80%的公司在用我们的软件，包括微软、中石油、中石化、海尔。

大家看一下这张图，这个图能比较说明SAP怎么走出自己的创新点，在每一个产品阶段能及时把握时机，然后做一些新的产品开发，大家看到这张图从80年代到90年代到2000年到今天，其实SAP在每个阶段，在每个十年都有一个主题，这个主题非常大，走出去非常痛苦，这包括人力方面的、资源方面，SAP每一次自己转型是非常痛苦的，到现在为止，现在大数据应用，SAP都跟的比较紧，而且在每个时段都能把握非常好的时机，能推出新的产品，SAP如何做到的呢？

首先我们从整体方面全面推动创新，第一方面就是日常创新，在这方面非常强调对现有产品在客户中有用的产品，我们一定要提高客户的体验，刚才我们IMB的同事也讲怎么和客户互动，产生好的体验，不是说我们生产出了产品，客户用了我们就不管了，我们要继续做创新，对现有的产品做一些颠覆性的创新，另外我们在创新中要想到以客户为导向的创新，不是我们在研究院闭门想怎么创新，而是走到市场，走到客户，听从客户的声音，通过客户的声音来做产品，当然这两点，日常创新和客户创新，我们叫做客户驱动了创新，如果SAP只做这一点的话，也不可能每一次都跟上局势。

我们还有一个驱动式的创新，我们第三块就是我们独立的颠覆性创新，SAP这方面有很多的案例，包括最近大家知道的大数据集成的大型计算能力的提升，在成就这方面，SAP有了这个产品之后，基本上把数据库方面领先的，基本上把这个行业打得一塌糊涂。

只有客户驱动创新是远远不够的，作为一个企业我们要有自己的主见，要驱动客户，驱动市场，两个方面都是要要的。那这里面有哪几个成功要素呢？

第一点，我们认为领导力和组织能力的问题。一个企业没有强大的领导能力，没有愿景，没有使命的话不利于创新的，我们强调领导力方面，另外关于领导力没有组织能力也不可能实现，这方面我们引入了很多的设计思维，包括提高开发效率，既有愿景又有逻辑措施，使企业往前推动。我们讲战略性的领导能力对创新是必不可少的，这个不光是在管理层，董事会那个层次，在各个管理层都要有这个思维。

另外就是有没有好的组织能力是致胜关键，我们有一些创新思维，我们也强调三点，三个圆圈，第一个我们讲一个创新有没有经济价值，如果没有经济价值就不用做了，第二就是技术上可不可行，一个很好的主意技术上不可行也不能做的，第三是是不是客户要要的产品，这三个才是我们要推动创新的东西，这是一个创新的思维，这个思维在创新上可以用，在日常中也可以用，三个圆的交叉数。

右边的图是怎么执行创新，这个就不讲了，第二个核心要素就是人才，人才是非常关键的，像SAP在大学阶段就开始培养人才了，我们有各种各样的计划，比如说我们让学生从大二开始，我们给同济大学、复旦大学这些有名的大学，让他们的大学生从大二开始读SAP，不光是实习，跟着研发团队一起做研发，一直到大四，大四之后毕业之后成为SAP的人才，所以这个人才培养，人才开发是从很早就开始了，我们有比较科学的培训计划来培养员工，另外刚才讲领导能力对创新非常关键，这方面我们做了很多工作。

这是两个案例，我们2013年到2015年的发展战略，我们有四大块，我们认为我们每个员工都是人才，在大公司没有歧视的，我们认为每个员工都是人才，中间就是我们怎么做个简化的组织架构，使员工能够创新，因为复杂的组织架构往往是扼杀创新的，第三块就是怎么激发领导能力，在关键时刻洞察市场需求；第四块就是我们设计未来可持续发展的业务，我们强调的不是说让员工加班加点完成任务，我们强调的是在工作和健康之间取得平衡，每个员工在上班的时候充满愉快的心情才有创造的激情，这是我们强调的东西，另外我们强调社会责任，包括我们做人的基本原则，这是四大块，2013年到2015年的基本发展架构。

刚才那个是公司战略发展，继续到研究院，你可以看到不同的级别，从大学生开始一直到我们招聘人员再到专家再到很高层的，我们也做了很多最佳机构，包括主人公的意识培养，包括比较好的薪金支付，很多的策略掺和到一块，有一个很好的逻辑措施。
第三块刚才也讲了IBM也在强调怎么了解客户怎么了解市场，这里面有很多，我们一个案例，一个要求，任何研发项目都必须和两到三个客户一起做研发，如果没有两到三个客户在后面跟着，任何项目都要停掉，为什么这么做？我们研发出的产品能马上用于市场，是客户需要的，另外我们还有很多客户研究项目，你比如说这是三个方位的，比如说改进，我们产品发到市场去了，客户在用，我们怎么去改进这些产品，我们要有客户连接，中间是创新，对下一个版本的发布怎么创新，这个我们要求到客户参与，还有未来的愿景，未来两到三年客户希望有什么的产品，我们有一个高层专门提供一些愿景的计划，通过三个方面支持着我们和客户的互动。

第四个方面就是创建强大的生态体系，我们主要的方法就是给生态体系，与我们的合作伙伴共生共长共赢。这是一个案例，给复旦大学合作的案例，大家知道我们的客户要做营销，他们希望用微博，用微信来推广自己的产品，需要找一些关键词儿来找出客户对他们产品的反馈，复旦大学对语言识别方面非常深，我们就共同研究，共同开发，和复旦大学一起推出一个产品，植入到我们客户管理体系，专门给我们的中国客户做的，使中国客户能用客户管理体系能找出他的产品，就是咱们的客户对他们产品的反馈，及时做一些产品的调整，这就是一个生态的联合创新的案例。

最后一点是多样文化，我们鼓励多样文化，冒险和革新精神。我们的团队是跨部门多样的合作，有不同背景的，不同业务技能的，不同的国际，不同的性别组成开发团队，这样他们在一块可以碰撞出非常好的火花。一个例子就是我们的全球研发大概有两万多人左右，涉及到13个国家，这个目的在哪儿？有好几个原因，第一个能把不同国家的人才吸纳到SAP周围，这些不同的国家有不同的主意，不同人在一块有不同的思维，不同的背景不同的文化，他必然会产生不同的碰撞，不同的碰撞会产生不同的创新，人才的分布，研发的分布我们一共在13个国家有15个研究院，还有成本的考虑，可以把一些成本降低，还有风险管理。

最后回到这里，SAP为了保持自己的可持续发展，我们总结下面有五个大方面，第一个领导能力和组织能力，领导能力给个愿景，组织能力是执行；第二是人才，我们非常舍得花钱在培养人才；第三和客户互动，我们不能做一些客户不需要的产品；第四是和生态体系共生共长共赢；第五是多样文化，冒险精神，有一个冒险精神才能使公司不断地创新、发展。

好，我就分享这么多，谢谢大家。[16:35]

[持续创新力大调查颁奖]

颁奖开场

[主持人杨盛昱]各位来宾，下午好，我是主持人杨盛昱。自今年8月以来，中国上市公司持续创新力大调查组委会通过问卷、邮件、电话、电视、日报、广播等方式，充分传播到中国各上市企业，其中，有近百家上市公司主动与组委会联系，咨询本项目。在过去的3个多月，由第一财经、招商证券、上海财经大学500强企业研究中心组成的调研团足迹遍布北京、上海、杭州、宁波、南京、合肥、郑州、石家庄、青岛、大连、西安、成都、广州、深圳等18个城市20余家公司，与企业高管们围绕企业的创新案例和经验做了深入的学习与交流。面访时各受访企业都对企业自身的创新如数家珍，也纷纷表示渴望学习其他企业更好的创新方法。作为本次大调查的重要成果——最具持续创新力公司、最佳创新实践和持续创新领袖评选结果，也于近期出炉。（评选由在企业管理和金融方面有突出的研究清华大学中国企业研究中心、上海财经大学500强企业研究中心和在会计、品牌、人力资源有突出研究的德勤、根元咨询、欧信国际，以及主办方第一财经和招商证券共同基于持续创新评价体系遴选出来。）

评选介绍：江若尘

[主持人杨盛昱]先请出上海财经大学教授500强企业研究中心主任江若尘教授为我们来做本次评选来龙去脉的详细介绍。江教授的科学研究工作主要集中在市场营销管理和企业管理理论和产业经济等领域，长期关注市场营销和利益相关者问题研究，而江教授所负责的上海财经大学500强企业研究中心长期致力于推动中国企业发展的调查研究，已经连续多年发布中国500强竞争力报告。有请江若尘教授！

江若尘教授：各位领导，各位企业家，各位来宾大家下午好，非常荣幸受大会组委会的委托，由我来对中国上市公司持续创新力项目做一个评选的说明，我的介绍分为三个部分，持续创新力的界定、奖项的设置和评审的标准。

什么是持续创新力？持续创新力有三个纬度和一把尺子，首先是为谁创新，创新的本质就是做别人没有做过的事情，对客户的需求深刻理解的基础上创造出有价值的差异性。

谁来创新呢？员工是企业的问题解决者，创新最大的问题是人的问题，人的问题又包含两个方面，一个是人本身的创新能力的问题，另一个是人所在的环境能否激发他创新力的问题，也就是机制问题。

三、怎样创新？我们知道竞争是一个长跑的过程，企业要把握好自己的节奏，要把最重要的资源放在最需要创新的地方，要管理好企业整个系统以及产品、服务的整个生命周期的每个阶段的创新活动。

一把尺子则要衡量创新的投入包括政策、测试、平台、组织结构、人事安排、财务预算，更重要的是创新的执行范围和力度。
"新"之果，主要是衡量创新的绩效，而持续持久主要是衡量创新的环境，机制，学习性组织以及激发人制度方面的评价。

那么本次的创新力的评选设置了四个奖项，其中创新实践奖有六个纬度，商业模式创新、组织创新、技术创新、产品创新、营销创新和文化创新。

本次评审的原则有三个原则，一是结果和过程并重的原则；第二特别强调创新的持续性，强调创新的基因，强调创新的文化和创新机制的评价；第三个原则就是创新的示范性，就是说被选出来的创新企业我们希望他有榜样的作用，示范的作用和借鉴的作用。

本次的评选分为五个步骤。首先第一步是从所有的上市公司，也就是2500家上市公司里面，通过代表盈利性和成长性的三个门槛，一个是净利润门槛，一个是营业收入负荷增长率门槛还有净利润负荷增长率门槛，从2500家上市公司里面筛选出200家备选企业，筛选的时候我们还要考察这些企业20年的成长的表现，以及最近三到五年的它的转型的表现；第二步对200家的被选企业我们进行一个行业内横向的筛选，选出130家备选企业；第三步我们要对被选的130家企业根据创新的十个纬度，同时又参考我们实地考察的情况以及问卷调研的情况，以及同行的评价情况筛选出80家企业。

我们看一下创新的十个纬度，这十个纬度包括两各方面，一个是创新管理一个是创新培养，十个纬度分别是顾客的契合、敏捷性、周期管理、创新方法的选择、创新绩效的评估、员工的契合、创新的环境、识别上的机会、学习和创新传承这十个纬度。
创新管理和创新培养的十个纬度基本上回答了谁来创新，为谁的创新，如何创新的问题，同时也回答了创新的投入，创新的绩效以及创新持续性的特征。

选择的第四步就是我们要考察这80家备选企业，根据这些企业他的创新亮点是否突出，是否有代表性，是否有示范性，然后从80家企业里面遴选出40家企业作为我们获奖的候选企业。

评审的第五步就是评审团根据十个纬度的指标结合我们的实地调研情况和上市公司公开资料对40家企业逐家企业进行打分，然后计算总分，以总分排名选出最具持续创新力的公司，而对最佳创新实践奖的公司，也是由评审团根据每个纬度逐项打分，同时要参考一下实地调研和上市公司的公开资料，选出最佳创新实践奖的公司，而持续创新领袖奖、和持续创新案例奖则是由专家提名推选，我的介绍完毕，谢谢大家。

[主持人孙睿琦]谢谢李博士的精彩分享，接下来，我们进入"中国上市公司持续创新力大调查"颁奖环节，一起来聆听各位获奖企业家的创新分享。下面，我隆重的请出这一环节的主持人，TVBS总经理、第一财经特邀电视主持人杨盛昱。

颁奖一：2013最佳创新实践奖

第一轮颁奖：商业模式创新奖（东软集团、乐视网、复星医药）、营销创新奖（泸州老窖、富安娜、金正大）

由一财网总编辑方延平先生为商业模式创新奖颁奖，由清华大学中国企业研究中心主任赵平先生为营销创新奖颁奖。
（颁奖、合影）

[主持人孙睿琦]金正大做肥料，肥料创新是什么样概念？你们觉得你们创新最特别的地方在那里？

金正大副总裁、懂秘崔斌先生：大家知道粮食安全对中国是直观重要的，粮食的增产有两点，一个是种子，一个是肥料，肥料利用低比较低，而我们新开发水溶肥它的利用率可以提高到60%到70%

[主持人孙睿琦]另外一位是我们的富安娜，富安娜做家居？

富安娜副总经理、董秘胡振超先生：主要是提高和引领生活方式，不断提高生活品质。

[主持人孙睿琦]提高生活品质的同时要提升自己的生活方式，好的，再次恭贺6个获奖单位。

（颁奖、合影）

[主持人杨盛昱]谢谢各位！请各位台下落座，我们接下来还要见证更多企业的荣誉。

第二轮颁奖：技术创新奖（大华股份、科大讯飞、以岭药业）、产品创新奖（老板电器、华夏幸福、宇通客车）

由一财网总编辑方延平为技术创新奖颁奖，由上海市上市公司协会秘书长周泽红为产品创新奖颁奖。

（颁奖、合影）

[主持人孙睿琦]老板电器的得奖感言可以跟我们分享一下吗？

老板电器副总裁、董事会秘书王刚先生：很感谢主办方能够在这么多众多的上市公司当中选择数量不是很多的企业来参与角逐，最终又能够给予我们老板电器这样的肯定，我们还是衷心感谢主办单位。

[主持人孙睿琦]一个药业企业最核心的创新精神是什么？

以岭药业副总经理戴奉祥先生：我们公司是生产专利中药的，我们的产品收入50%以上是来自于自主知识产权的产品，创新是我们公司的驱动力和核心能力。

[主持人孙睿琦]创新和传统中药放在一块，传统中药是讲的最原始的药材、一些素材、一些古法，怎么进行创新呢？

以岭药业副总经理戴奉祥先生：一个是从产品的处方创新，再一个是生产工艺创新，包括我们一个普通的感冒药都是具有很高的技术含量的。

[主持人孙睿琦]再次祝贺得奖的单位

[主持人杨盛昱]谢谢各位！各位台下落座。

第三轮颁奖：组织创新奖（大北农、青岛海尔、苏宁云商）、文化创新奖（鲁泰纺织、福耀玻璃、科伦药业）

由SAP高级副总裁、中国研究院首席运营官李瑞成为组织创新奖颁奖，由浙江大学管理学院院长吴晓波为文化创新奖颁奖。

（颁奖、合影）

[主持人孙睿琦]福耀玻璃得奖，在这样的竞争当中能够获得组织奖，您的感觉是什么？

福耀玻璃董事会秘书陈向明：我是文化创新的，因为我们福耀玻璃一直认为文化也是生产力，我们做汽车产品需要文化来推动它、治理它，所以我们在制度建立上非常考虑鼓励创新这一块。

[主持人孙睿琦]汽车玻璃怎么创新？您是角度还是弧度的创新？

福耀玻璃董事会秘书陈向明：过去功能化，现在我们把它往智能化方向去了。

[主持人孙睿琦]我想请教大北农获得组织奖，你们觉得你们得奖的最核心关键是什么？

大北农董事会秘书陈忠恒先生：关键是我们认为在大北农的平台上搭建让养生户、种植户、经销商共同致富，共同发展的平台，我认为这是核心，通过这个平台我们大北农今年的收征达到50%。

[主持人孙睿琦]所以他是通过组织力获得职场，再次恭喜得奖的单位。[17:10]

颁奖二：2013最具持续创新力公司

接下来，我们要颁发的是"2013最具持续创新力公司"！

第一轮颁奖：最具持续创新力公司（1~5家）

有请开奖嘉宾上台来为我们揭晓获奖名单。

开奖嘉宾：中证指数公司总经理 马志刚

马志刚：2013年度最具持续创新力公司奖的是万科A、格力电器、双汇发展、民生银行、上海家化。

[主持人杨盛昱]感谢马总，恭喜以上企业，请上台领奖。

（颁奖、合影）

[主持人杨盛昱]谢谢马总，请台下落座。

请来自格力电器董事长总裁董明珠女士、民生银行副董事长梁玉堂先生、万科A上海公司总经理孙嘉先生来说说获奖感言。

梁玉堂先生：我觉得我们得奖的理由应该很多，因为我们民生银行是唯一一家民营银行，我觉得我们最大的优势是战略的前瞻性和超强的执行力和统一的企业价值观，所以我们在产品的创新，商业模式创新都在行业中是属于领先的。

孙嘉先生：我觉得围绕所在城市的结构，生活方式的改变，尝试了在结构上的改变，我觉得我们还做的不够，我们还要继续努力。

[主持人杨盛昱]谢谢各位！请各位台下落座。

第二轮颁奖：最具持续创新力公司（6~10家）

有请开奖嘉宾上台来为我们揭晓获奖名单。

开奖嘉宾：德勤中国合伙人杨海蛟

杨海蛟：2013年最具持续创新力的公司是天士力、陕鼓动力、万华化学、伊利股份、长城汽车。

[主持人杨盛昱]恭喜以上获奖企业，有请天士力、陕鼓动力、万华化学、伊利股份、长城汽车的企业代表上台领奖！请礼仪小姐送上奖杯。

（颁奖、合影）

[主持人杨盛昱]您是商总，您在长城服务多久？

商玉贵：16年。

[主持人杨盛昱]您觉得创新很辛苦吗？

商玉贵：创新是我们的需求。

[主持人杨盛昱]谢谢各位！请各位台下落座。[17:40]

颁奖三：2013持续创新领袖

[主持人孙睿琦]任何一个企业，如果它的掌舵人、它的领导者自己充满了激情、充满了理想，充满了创新的理念，如果没有办法激发、传达，让他整个公司的同事和他一起同心向前的话，所有的梦想都可能会落空，因为这需要全体的执行力，而这个领袖魅力是我们下一个奖项的很重要的根基。